第71回『対話型マネージメント』

2010年04月14日

上司は部下のコーチをしているだけでは駄目です。自分を含めた自分のチーム全員が組織的に成果をあげられるようにするのが仕事です。部下を持つ身であれば、主体は部下ではなく、自分自身を主体に置き、また自分のチームを主体としてとらえるべきです。そして自分自身やチームが求める結果のために部下に相談させてもらう事で対話を生み出し、自分も部下も持っていなかったような選択肢を対話の中に見つけてゆく事ができます。部下の悩みを聞いてあげる上司ではなく、自分の悩みを相談させてもらう上司になる事で部下の悩みも解決してゆき、さらには組織のベクトル合わせもしてゆける方法があります。

それは１対１の対話によるマネージメントです。部下は上司より優れた資質を持っています。もちろん足りないところもたくさんあるかもしれませんが、上司の持っていないものを持っているはずです。少なくとも自分とは違う存在なわけですから、自分と相手の違いを見れば自分の持っていないものを相手の中に見つける事ができます。その自分の持っていないものに敬意をもって接します。もし自分が「最近の若い連中は全く理解できない」という上司なら、その全く理解できないものを教えてほしいという視点で相談する事ができます。基本的にはその部下の行っている職務がその中心となるでしょう。その部下が実際にそれを行っているからこそ得られる視点や知識は上司にとって宝の山です。
上司が部下に相談する事で部下も上司から学ぶ事ができます。お互いの違う視点を比較する中で自分について理解を深めてゆく事ができるのです。また、その違いの中で自分に足りないものも学ぶ事ができます。対話の中で激論し、対立する事もあるでしょう。それも部下と上司、そしてそのチームにとって学びのきっかけとなります。自分で責任を取る事ができず、外部要因のせいにするようなあまえのある部下では双方向性のある対話を起こす事が難しいかもしれませんが、少しずつの対話を通じて主体的な視点を身につけてゆく事もできます。

また、自分との違いだけでなく、共通点も１対１対話の要です。１対１の対話では、その二人だけが共有する問題意識や得意な事などを中心に対話が生まれます。これは他のメンバーが入ると生まれにくいものです。そしてこの共有するものから対話を深めてゆくとお互いの問題意識や物事の捉え方の重なる部分が増えてきます。これを一度ではなく、何度も繰り返す事でどんどん物事に対する意識や視点、価値観などが重なってゆきます。
上司はこのような対話をチームの全員と何度も重ねてゆく事で、最終的にはチームの全員の価値観が重なった状態を生み出す事を目指すのです。

これが対話型マネージメントです。

■対話型マネージメントで得られるもの
・チームの出すべき成果を上司や部下個人の能力に依存する事なく、新たに生み出し、成長して行く事ができる。
・チーム全体のベクトル合わせ、価値観の共有が生まれる。
・部下が自分の力を活かせる事で自己効力感が高まる。

■対話型マネージメントを実践するために上司がすべきこと。
・部下を人の集まりではなく、一人一人の個人として見る必要がある。
・部下に対して敬意を持って接する。
・部下一人一人の強み、上司より優れた点を常に探し続ける。
・部下一人一人と自分との違いを見る。
・部下一人一人と自分との共通点を見る。
・部下に相談させてもらう１対１の対話の時間を定期的に持つ。
・最終的に全員の価値観の輪が重なる状態を目指す。